英文原文：3 recommendation on software management 承包商不同于雇员    

大家都知道，与普通员工相比，承包商更廉价，干活更卖力，而且工作灵活性也比较强。经常出现这样的事情：承包商的合同是3-6个月的期限，却为同一个客户工作8-10年的时间。时间能延长如此之长对承包商来说当然是好事，但是对于最大预期6个月的合同来说不是个好兆头。最终这是个好的管理策略吗？避开这个空头交易合同或许就会发现存在的问题，但是，如果你需要这个人工作这么长的时间的话，那就意味着他所扮演的角色已经超出了3-6个月的合同任务。

当然预测需求的走势不是件容易的事情，但是，过一段时间之后，愿景和战略就会清楚了。此外，工作了10年的承包商走后你又怎么办？在这些年的工作期间，他积累了大量的知识，关于此行业，关于行业内的人，关于行业的环境，这些是很难取代的东西。因此我建议，如果你考虑使用承包商，合同期限最多5年。（在欧洲，3年的短期合同结束后，雇主有义务签订长期合同雇佣此人。）

在软件管理行业，找承包商通常是最好的做法，非常好用，让承包商来负责开发，负责培训雇员，或者用于新技术的创新分析。不能让承包商做维修工作。

如果你是个优秀的经理，你应该为你的好主意寻找预算，让你的承包商乐意为你的新东西卖力。

绝不从同一个供应商那里买东西，竞争是你掌控局面的关键。

合同管理。企业公司或组织机构在购置服务项目和能力专长时通常是从一组备选的供应商里面选择，这些供应商都赢得了投标，并满足特定的条件。外包：众所周知且广泛使用的一种方法，用来削减成本维持或者注重其灵活性。有时候外包仅是公司里特定的部分，有时大部分的服务项目都外包。很明显外包预算很合适，但是也有很多重要的风险存在。

尤其是大的供应商，合同之外就存在失去控制和质量的风险，一个大家都知道的惯例就是要求延长期限至“完成所有的产品之时”，当预算用完的时候，这个截止日期没有了保证，而且你——管理者本人，开始陷入困境。此时，继续使用这种劣质的供应商仍然很便宜，且你希望在预算用完前完成项目，但这根本不能保证。

市场和竞争是关键。  从不同的供应商那里买东西，让他们相互竞争从而推出更高质量的产品。如果你能成功达到目的，你就能获得控制权，供应商的更换（如需要）也会更简化。但这的确不是轻而易举做到的。特别是在这个系统中，供应商们会内部联合起来，来实现共同利益最大化，尽量不形成竞争。

一个好的管理 者会给所有的公司相同的参与机会和可能性，让他们争相及时交付高质量的产品。一年以后，就可以审评各个供应商公司的表现，然后列出一个优先列表，这样能把更多的机会给予那些向你提供了更多东西的公司。

不要要求或者强迫别人让自己退役

每一个软件开发工程师都为他们所写的东西感到无比自豪。不管他们怎么说，这是事实。我们每个人都存在这种心态，但是在初级程序员身上却更加突显。

如果你接到命令被要求改造或替换某些传奇性的项目或应用程序，你决不能对为此奋斗了2年多的人做这种事，这不仅说明了我们在“动他们的东西”这一事实，同时我们也是在威胁他们现在的地位。很明显这会招致这样的结果：在完成使命的路上充满了阻力和反对。

向他们询问最终并不是好的或有效的解决途径，更可能不起作用。你 所处的位置才是真正问题的所在：一头是你的老板，让你去搞掉那些传奇的应用程序；另一头是一帮愤怒的人，正责怪你对他们所作所为。

如果你想要把事情做好，并按时完成任务，你必须投入一些资金（移民比较贵，也不是新闻了。）我个人认为组建一个团队（不超过5个人，视情况而定），基本来说有3个角色：一个商务专家（或者产品所有者），一个技术领导和若干开发人员（4/6个月之后，其中的50%可以是海外团队）。传奇的队伍一定掌控着传奇的文件，在实施阶段给新团队以帮助，他们仅与商务专家进行沟通。

请记 住，这个注意只是一套不成熟的想法，主要基于我个人的经验，不能逐字逐句照搬，要具体情况具体分析。我想传递给大家的信息是别要求别人让自己退役。

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